客服服务中心构成以及成本控制方法

客户服务中心是一个入站呼叫中心，通常侧重于入站服务，并辅以少量出站服务。入境服务主要包括咨询、信息查询、申请售后、业务处理、投诉建议等。

客户服务中心的使命是实现客户满意度、员工满意度和公司满意度。客户满意度是客户服务中心存在的核心使命和根本原因。员工满意度也非常重要，这不仅关系到客户服务中心的服务质量，也关系到企业的社会责任。公司满意度应在客户和员工满意度的基础上实现合理有效的成本控制。

成本控制非常重要。如果不考虑成本，将没有管理客户满意度和员工满意度的技能和能力。这是一个简单的事实，然而，在整个社会中，许多客户服务中心可以实现合理有效的成本控制，这主要是因为客户服务中心所属的呼叫中心行业具有一定的专业性和封闭性，企业高层领导，人力资源，财务等部门往往不具备客服中心管理的专业知识，不能有效评估客服中心的绩效水平。为了解决这个问题，许多企业要么设立客户服务董事的高级管理职位，该职位需要具备评估客户服务中心绩效水平的能力; 或者他们需要外部咨询公司来监督，但这无疑增加了大量成本。

一.客户服务中心成本构成

客户服务中心成本可从时间点分为初始完工成本和运营成本。

初始建设成本: 现场的初始建设成本、设备的初始建设成本、系统的初始建设成本、网络的初始建设成本、办公设备的初始建设成本，灾难恢复的初始建设成本，各种程序的处理和专用号码的批准。

运营成本: 电话费、人工成本、日常现场成本、消耗品成本、设备及各种用品的维护和折旧费用、系统维护成本等。

初始建设成本通常是一次性投资。由于客户服务中心经常建立，初始建设成本在很大程度上取决于企业的定位，因此本文没有进行深入分析。除电话费和人工成本外的其他运营成本与企业的总体成本控制方法基本相同，本文没有进行深入分析。

二.客户服务中心电话成本

客户服务中心的呼叫成本可分为固定成本和不确定成本。固定成本基本上是指客户服务中心专用号码的年费和月费。无限期成本是根据流量计算后支付的成本。不确定成本通常占较高的比例，因此流量直接影响呼叫成本。

有几种方法可以减少流量:

1.合理利用IVR (自助语音服务): 主要解决信息查询服务，如电话查询和政策验证。许多客户需求的重复率极高，通过合理使用IVR功能可以大大降低人工流量。

2.主动服务: 大多数情况下，客户的呼叫请求是由于延迟或无法获取信息。客户服务中心可以主动分析客户请求的原因，并提前为一些客户提供主动服务，例如，短信推送和主动回访可以有效减少流量，有助于提高客户满意度。

3.企业整体流程的改进: 积极分析客户需求的原因也是必要的。可能会发现一些需求是由于企业整体服务环节的缺失或者之前提供给客户的信息不准确、不完整，这可以进一步改善企业的整体销售流程和服务流程。

4.客户服务中心内部流程改进: 一些客户打电话是因为以前的客户服务中心没有做好工作，如答案不详细，答案不正确，并告知随后的变化趋势等，因此，还必须不断改进客户服务中心的内部流程。

包括但不限于上述方法可以有效地减少交通量，从而降低电话费成本，减少交通量对节省人工成本也有很大的积极作用。

单独评估客户服务中心的成本控制水平意义不大。通常，企业只需要着重评估人力的有效利用，还可以反映成本控制的效果。

三.客服中心人力成本控制实施方法

据行业统计，人工成本占客户服务中心运营成本的60-70%，客户服务中心几乎所有的成本浪费都来自人工成本，因此，劳动力成本控制的重要性不言而喻。

人工成本控制主要在以下六个方面实施。

1.设计合理的架构

首先，客户服务中心结构应考虑前后线的合理比例和领导的合理比例。根据呼叫中心行业的国际标准，座位与主管 (主要指组长、班长等) 的比例应为10-15:1，主管与经理的比例 (主要指客户服务中心总经理 + 运营 & 业务经理，如果这个比例是允许的，也可以有人力经理，质检经理等) 是6:1。香港另一项类似研究的结果非常相似，发现秀的呼叫中心员工席位比例为87%，主管为9%，经理及以上为2%，其他经理为2%。这些更加标准化的比例可以为客户服务中心架构的设计提供参考。

其次，客户服务中心的管理结构需要考虑具体的要求。一般来说，总经理的职能是必需的。以下是业务运营、质检管理、人力资源、系统支持、客户关系管理 (根据需要设置) 这五个功能。下一步是特定的座位团队。座位通常由10-15人组成，团队负责人。如有必要，团队领导和座位可以继续细分，设置2-3个团队领导。具体工作需求应根据客户服务中心的规模和业务属性来设置。

最后，我们需要指出的是，客户服务中心人力成本的浪费最有可能发生在冗余管理岗位上，这就要求企业高度重视。

2.规划合理的座位数

规划代理规模应侧重于分析业务需求和考虑业务类型的划分。一般来说，投诉处理业务应该在不同业务类型中得到不同的对待。这部分业务需要更多或更多的精细投资; 其他业务特征差异不大，可以组合分析。

您必须进行业务试用。如果客户服务中心已经运行了很长时间，您可以直接分析以前的数据。

通过数据分析，有两种方法可以粗略计算预期交通所需的座位数:

① 以月单位计算，预期所需座位数 = 预期月总流量/预期月处理人均流量 (人均产出)。

这种方法比较广泛。如果你对人均座位产量的估计有信心，它可以被视为一种有效和简洁的计算方法。

② 二郎-C公式，即二郎公式。它是一种比较科学的计算方法，但需要配合调度管理进行综合计算。

该方法针对SLA (服务水平，指的是20秒内的连接速率)，并通过逐个增加或减少座位数来计算SLA。有两个缺点: 第一，当SLA接近0或100% 时，结果误差相对较大，80%-90% 的效果良好; 第二，试验计算时间越长，结果误差越大，最好将时间长度控制在15分钟以内。

无论如何规划座秤，在实际操作中需要根据预期目标反复校准。

3.通过行班级和站点管理提高了代理利用率

座位数量基本固定后，下一步是合理有效地提高座位利用率。

大多数客户服务中心需要安排班次，设置了多少班次以及每个班次安排了多少座位。这是一份专业工作。一般而言，无论采用实证预测还是Erlang-C公式计算，都需要以SLA等指标为指标进行合理安排。

此外，客户服务中心也有一个 “关键少数” 现象，即如果座位数量从0个一个接一个地增加，SLA始终处于非常低的范围内 (例如15%)并且缓慢增加，直到座位数量达到第一个零点，在突破第一个零点边界点后，每个额外的代理可以带来大幅的SLA增加，一个甚至可以增加近15%。到达第二个零边界点后，SLA趋于稳定，然后添加代理。服务水平协议的增加特别小，不得超过0.5%。然后两个零点之间增加的席位被称为 “关键少数”。对于拥有100个座位的客户服务中心，“主要少数” 可能是8-10个座位，因此，当轮班座位数量固定时，尤其是在交通高峰时段缺少一个座位时，客户服务中心的现场管理非常重要。服务质量的下降非常明显。

关于现场管理有很多具体的方法，如危机处理机制、预警声音或灯光、CMS实时监控和主动管理、小华值班工作台管理等，这些要求管理者培养自己的管理习惯，在这里不再赘述。

4.通过提高代理业务水平来提高代理利用率

合理安排座位数后，可通过提高座位服务水平来进一步提高座位利用率。这里要评估的指标是平均呼叫持续时间、平均后处理持续时间和工作小时利用率。

① 平均通话时长: 代表每次通话中代理商与客户之间的平均通话时长。因为有大量的数据统计作为基础，少数的事故可以忽略不计，所以代理人在沟通技巧上越熟练，平均通话时间越短。

② 平均后处理时长: 大多数企业在挂断客户电话后仍需要进行系统操作等后续工作，并且只有在结束后才能接到下一个电话。代理商的业务运营能力越强，平均后处理时间越短。

③ 工时利用率: 每个客户服务中心有不同的统计标准，工时利用率的评估还应考虑座位培训和开放。开会、吃饭、休息、上厕所等，但从评估的角度来看，更合适的计算方法应该在一定的时间内，小时利用率 = (总会话持续时间 + 总后处理持续时间)/轮班运行小时。一般来说，工作时间的利用率可以代表代理工作的勤奋程度，但工作时间的利用率不应太高，这既不是人性，也不容易增加代理压力，不利于客户服务中心的长期发展。上述计算方法的工时利用率应以70% 为目标更合适。上述指标考核只是一种评价方法，具体改进工作应由管理者通过培训管理、人事管理、质量管理、文化建设、绩效管理等手段提高客户服务中心的整体工作效率，这些工作本质上是客户服务中心管理中最重要和最长的工作，本文不再赘述。

5.改进流程

这项工作也是客户服务中心管理的一项长期工作，需要基于以客户为中心的基本概念对业务流程进行反复审查。

例如，一些服务增加了代理权限并减少了电话转接的频率。
比如：减少冗余和查询项并减少调用时间。
比如：优化系统功能并减少手动操作步骤。

改进流程的方法有很多，客户服务中心经理可以大胆尝试。举世闻名的六西格玛管理方法不仅在改进流程方面具有巨大的学习价值，而且适用于客户服务中心的整体管理。